Certains apportent une énergie, une vision et une conviction incroyables qui font monter tout le monde. Mais parfois, cette même brillance aveugle, bloque ou fragmente l'équipe. C'est à ce moment que la gestion est mise à l'épreuve : avoir le courage de faire face à la situation, même si cela signifie lâcher prise quelqu'un que tout le monde considère comme « indispensable ».
Quand l'ego aide... et quand il pénalise
Dans le domaine de la technologie, l'ego est partout. Il pousse les ingénieurs à résoudre l'impossible, les concepteurs à défendre leurs convictions, les fondateurs à croire que leur produit va changer le monde. Sans ego, aucune start-up ne survivrait.
Mais l'ego peut rapidement basculer vers le côté obscur. Avoir raison est plus important que de faire avancer le projet. Lorsqu'une personne domine la salle et que le reste de l'équipe n'ose plus parler. Quand « brillant » devient « brillant toxique ».
Ryan Holiday l'a bien résumé dans L'ego est l'ennemi: l'ego alimente l'ambition, mais sans contrôle, il devient l'ennemi du progrès. Jim Collins, dans Bon à excellent, est arrivé à une conclusion similaire : les dirigeants qui construisent de grandes entreprises sont rarement des rockstars charismatiques, mais des gens humbles et déterminés.
Le véritable sens du courage managérial
Le courage de la direction est souvent confondu avec de la ténacité. En réalité, le vrai courage consiste à faire face à ce que nous préférerions éviter : dire à quelqu'un que ça ne fonctionne pas, admettre qu'un projet va mal ou prendre la décision inconfortable de lâcher prise une personne talentueuse qui ne correspond pas à la culture.
Retarder ces choix ne fait que créer de la dette pour les gestionnaires. Tout comme la dette technique dans le développement de produits : plus vous attendez, plus les problèmes s'accumulent, plus le coût éventuel est élevé. Et ce coût est humain : la motivation s'effondre, les équipes se fracturent, l'énergie est gaspillée dans des conflits silencieux.
Kim Scott, dans Candeur radicale, explique que donner une rétroaction honnête et agir tôt est un acte de respect. Il faut du courage, mais c'est exactement ce qui distingue les gestionnaires qui forment des équipes solides de ceux qui endurent tout simplement.
Exemple de l'encadré : brillance ou état d'esprit
Aaron Levie, le fondateur de Box, a déclaré à plusieurs reprises qu'au début de l'entreprise, leur stratégie d'embauche était simple : embaucher les personnes les plus intelligentes possibles. Le résultat ? Une vitesse incroyable... quand les choses allaient bien. Mais la plupart du temps, c'était le chaos : des égos qui s'affrontent, des visions divergentes, l'impossibilité de collaborer.
Ils ont donc fait un changement radical : changer complètement leur approche. Au lieu d'embaucher uniquement pour les compétences, ils ont donné la priorité l'état d'esprit et la culture. Comme Levie lui-même l'a expliqué dans une entrevue, l'humilité et l'alignement culturel devinrent plus importants que le talent brut.
La leçon essentielle : les compétences techniques peuvent être acquises. L'état d'esprit, cependant, est beaucoup plus difficile à changer.
Pourquoi c'est si difficile dans le domaine de la technologie
Soyons honnêtes : lorsque les gestionnaires tolèrent la « brillance toxique », c'est rarement par naïveté. C'est par peur.
- Peur de perdre une compétence rare.
- Crainte de ralentir la feuille de route.
- Parfois même la peur de se confronter à leur propre ego, celui qui a approuvé l'embauche en premier lieu.
La culture « rockstar » est toujours forte dans le domaine de la technologie. Mais à long terme, c'est destructeur. En tant que Revue d'affaires de Harvard fait remarquer dans Il vaut mieux éviter un employé toxique que d'embaucher une superstar, ces profils de toxicité finissent par coûter beaucoup plus cher aux entreprises qu'elles ne contribuent.
Ce que j'ai appris en cours de route
Dans les startups, j'ai vu l'ego agir comme du carburant : il nous poussait à viser plus haut, à durer plus longtemps. Mais j'ai aussi vu ce même carburant nous brûler de l'intérieur.
Dans les grandes entreprises, j'ai vu le contraire : des égos « intouchables » que personne n'osait contester. Le résultat ? Inertie étouffante, les décisions sont restées dans les limbes.
Aujourd'hui, ma conviction est simple : un véritable courage managérial signifie faire passer la mission et la culture avant les égoïstes individuels, y compris le vôtre. Cela signifie accepter de perdre une « superstar » pour que l'équipe dans son ensemble gagne en force et en sérénité.
Le courage managérial n'est pas une question d'héroïsme. C'est une pratique quotidienne. Des conversations honnêtes, des décisions parfois douloureuses et, surtout, de la clarté sur ce qui compte vraiment : la culture et la mission de l'équipe.
Et vous — avez-vous déjà gardé quelqu'un avec quelqu'un trop longtemps, craignant de perdre ses compétences ? Si oui, vous savez déjà que le coût réel n'était pas leur départ... mais tout ce qui s'est effondré pendant que vous attendiez.
